明确的战略、强力的CEO背书、强大的资源投入、以及从上到下、从内到外的动员和整合，从表面上看，GE具备数字化转型成功的一切要素，然而这一切都随着GE Digital“卖身”的消息画上了大大的问号。

“GE的问题出在’说得多，做得少’，布局早，很全面，但不扎实”，一位原GE中国的内部人士告诉小锦，“说和做要分清，说要有高度，要有大的视野，做还是要从小做起，扎扎实实”。

来源丨锦囊专家

编辑丨徐达

图片来源：网络资料

通用电气公司（简称GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。自从托马斯·爱迪生创建了通用电气公司以来，GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司。近日关于GE寻求出售数字资产的消息甚嚣尘上。多家媒体报道称，GE已聘请一家投行来安排其数字资产(GE Digital)的出售，而GE Digital的核心资产是工业互联网平台Predix。

GE于2012年在全球范围内率先提出工业互联网概念，2013年推出工业互联网平台产品Predix，2015年推出Predix 2.0，并成立了新的业务部门GE Digital，并将原有的软件和IT职能部门并入其中。GE前首席执行官杰夫伊梅尔特亲自挂帅，投资数十亿美元，可以说，要钱有钱，要人有人。

而作为GE Digital核心的工业互联网平台Predix自然是被寄予厚望，因此制定了宏伟的业绩目标，这些似乎看似都没问题的决策，却最终出了大问题，为何？

美国高科技咨询公司Applico创始人兼CEO Alex Moazed 在长期关注研究GE转型的基础上认为GE转型失败的原因有七点，小锦认为以下四点更有说服力：

1.开放式的平台却变成了内部开发商店，尽管GE有宏伟的目标，转型成为一个开放的工业互联网平台，但是实际上仍是一个内部开发商店。GE拥有一系列业务部门，如通用航空(喷气发动机)、通用电气运输(铁路)、通用电气动力(风力涡轮机)等，这些业务单元都有庞大IT开发需求，GE软件产生的大部分收入来自于GE的其他业务部门，而不是外部客户。

2.GE Digital是整合软件和IT资源，形成一个独立的业务部门，目的是给GE软件更多的自主权，减少业务部门的内部开发人员规模，打造独立的“数字化”、“软件”品牌，并能够像Predix一样在知识产权建设上投入更多资金。

而GE继续采用管理GE Software的方法管理GE Digital，包括设定盈利指标等传统模式。现代的数字创新部门，却用着传统的企业管理方法，令GE Digital处于十分尴尬的境地。

3.GE Digital过早的收到了损益表，不得不就业绩做出季度承诺。Predix与合作伙伴合作时，重点通常是为GE的最终客户创造短期收入，而不是长期价值。所以，当合作伙伴对Predix系统平台表示兴趣的时候，GE Digital的重点是如何敲定一笔短期收入，而不是长期合作。

其实这个弊病由来已久，GE传奇CEO杰克·韦尔奇自1981年执掌GE后让GE保持了20年的高速发展，他曾提出股东利益最大化的原则，由此将注重短期高回报的理念基因注入GE。GE内部大区销售经理透露，GE公司过于追求互联网的做法，使得Predix的销售业绩充满了巨大的考核压力，几乎是不可能完成的使命，这也使得大量的GE中层干部纷纷选择离开。

4.GE Digital开始向外部的工业公司销售其服务，帮助他们进行数字化转型，成为一家数字化转型咨询公司。但这些努力的回报喜忧参半，对实现真正的数字转型是无益的。像GE这样规模的公司有明确的IT和数字化部门，但是价值数十亿美元的投入并没有改变游戏规则，在行业中更具竞争力或创新性是GE有待改进的地方。

真正的数字化转型需要重新思考当前的商业模式，而不仅仅是添加到现有的模式中，大多数公司能做到后者，却很难做到前者。

另外，Alex Moazed 认为，转型如果从组织内部执行，几乎总是失败，因为转型具有破坏性，以致于现有的组织将其扼杀，GE虽然将数字化部门独立出来，但是仍继承了通用软件的角色和责任。同时，数字化转型要从小做起，从一个行业和一个业务部门开始，然后扩展到其他部门。最后一点，与其和老牌大型企业建立合作关系，不如和成长潜力大、有共同价值观的小公司合作。

小锦认为，GE转型失败的主要原因是步子迈得太大，无论是追求短期受益，还是收入主要来自内部，都是急于求成的结果。不要把转型看做一场战斗，轻易就能结束，要把它当做一场长征，而今天我们大多数的企业才刚刚踏上征程。