都说企业数字化转型成功率不高，这句话一点不假，但凡规模大、跨部门、周期长的项目几乎没几个能搞成功的，要么半途而废，要么应用的不伦不类，这个时候各种扯皮声音不绝于耳，相互埋怨，似乎谁都不是过错方，那么项目干黄了，到底是谁的错呢?

我们来看一下这个案例，某软件公司的实施经理向老杨吐槽自己做过的一个项目，具体情况如下：

某头部企业实施大数据建设项目，内容包括数据中台建设、数据治理、BI建设，项目背景如下：

1. 该企业所属的行业为新兴行业，无案例可参考;

2. 企业数字化处于0-1建设期;

3. 企业领导及员工对大数据完全不懂，相关人员配合度不高;

4. 大量底层数据的相关系统还在建设中，核心业务系统要晚于大数据系统上线;

除了以上问题，该项目最大的风险就是由于该企业数字化处于起始建设阶段，各大系统还处于建设阶段，说白了就是还没有任何系统数据，而核心MES系统要在第二年才能上线运行，而匪夷所思的是企业领导要求BI系统要早于MES系统上线，即使大数据项目组对此提出了异议，但作为甲方爸爸的决定，不容反驳，乙方的软件公司只能选择服从。而至于项目的结果，我想大家此时都已提前知晓了--- 项目干黄了。

其实该项目从一开始就风险重重，问题百出，老杨总结如下：

第一， 多个数字化系统建设项目同时进行，需要同时和多个友商协调，数据接口提供的及时性、稳定性将直接影响项目质量及进度，协调难度大;

第二， 友商的建设进度将直接影响大数据项目进度，存在实施周期过长的风险，造成时间成本投入过高，项目利润会进一步压缩;

第三， 多项目混合建设，一旦有问题，责任划分及追责难，可能会出现几家建设方相互推诿扯皮的现象;

第四， 领导层数字化基础薄弱，对数据中台等相关概念模糊、不理解，数据意识不足;

第五， 领导层不配合，需求挖掘难，对于后期的项目质量会有重大影响;

第六， 项目特殊性不可控因素太多导致的延期风险;

第七， 由于延期导致的时间成本、人力成本增加的风险;

第八， 项目时间线过长，软件公司的资源投入是否能持续跟上;如资源调控不善，可能导致项目人员不稳、走走停停，最后没达到客户预期的效果，项目直接烂尾;

从以上的风险不难看出， 数字化项目干黄了既有技术问题，又有管理问题，还有策略与协同问题，最大的问题可能还是在于企业领导对数字化转型这件事的认知， 因为认知的高度决定了建设的深度，深度体现了专业度。

本文中的案例是企业数字化转型建设中的一个典型故事，当前部分传统企业的数字化转型意识很强烈，领导也非常重视数字化，投入了大量的资金搞建设，但 需要注意的是：

第一， 企业数字化转型不管是建设还是应用环节都要有系统化的思维，因为有意识不代表有共识，有共识不代表会落实，会落实并不代表会落地，会落地不代表会应用，会应用不代表会利用;

第二， 企业做数字化转型建设需要规划能力，不能为了数字化而数字化，更不能在不差钱的模式下遍地开花搞建设，在没有任何数据的情况下搞大数据项目本就是浪费;

第三， 做大数据项目最大的难点并非是技术，而是企业领导层、管理层、基层员工对数据没概念，不知道数据在今后的工作中意味着什么，不知道如何利用数据，甚至在系统建好以后没有数据思维依然在使用Excel报表，缺乏工作转型的能力;

第四， 做数字化项目建设，最大的一个风险就是企业内部的相关领导及员工不配合或消极配合，难以获取价值需求，其实原因总结一下无非就三点:

①.事不关己，高高挂起，这与企业文化有关系;

②.企业内部管理的博弈;

③.涉及了相关利益;

数字化建设项目干黄了，做为核心环节的软件公司也难以其咎，除了本身的实施能力外，项目组成员一定要清楚的是：决定数字化系统真正是否能完全应用起来的不是企业领导而是基层员工，系统的易用性、简便性及快速的服务响应将直接影响员工的应用体验，基层员工录入系统数据的及时性、完整性、准确性直接决定着数据质量，因此，软件实施人员要多深入业务基层，去实地了解基层人员的业务痛点、应用痛点，才能彻底解决数据质量的源头问题， 没有底层数据做支撑，任何系统都是扯淡。

那么 如何尽可能的降低数字化项目实施风险呢? 还以本文案例为例，老杨建议：

1)建立定期 沟通机制 ，向企业项目负责人定期汇报项目进展、问题，以及问题不解决可能导致的风险;如企业不专业，但软件公司一定要以专业的视角来指导企业的数字化建设工作，只有物超所值的服务才能让客户有超预期的服务体验，唯有如此方可取得客户的信任、理解、支持;

2)与企业CIO或项目负责人保持 良好的关系 ;项目负责人是企业与软件公司沟通的桥梁，是企业数字项目的关键决策者，是项目实施的责任人，保持良好的沟通关系，有助于项目顺利的推进;

3)任何数字化建设的 本质是赋能而不是激化矛盾 ，在传统企业经营中本就有各种管理矛盾，所以在数字化项目建设实施过程中一定要摸清企业内部矛盾、巧妙避开矛盾、而不是将矛盾转移至数字化项目自身，成为新的矛盾焦点;

4)明确企业各系统之间的 分工、权责 、定期召开沟通会议，与各系统建设方保持好战略合作关系，相互支持，数字化建设方是命运共同体，任何一方建设的成败将直接影响所有参建伙伴;

5)在项目建设过程中建议除项目负责人外，企业还需指定一业务分管领导负责 居中协调 资源，积极配合软件公司业务调研工作、实施工作，技术不能脱离业务场景存在;

在老杨看来，数字化项目实施充满着风险，一不小心就又可能把项目干黄，所以项目实施是一项艺术活，而非技术活，因为整个过程涉及规划、涉及沟通、涉及建设、涉及服务，项目成功实施的基础就在于沟通，有效的沟通可以事半功倍，可以降低时间成本;艺术化的沟通，可以化解数字化建设期间的矛盾，而非制造新的矛盾;数字化技术是固化的，但实施却不能呆板，需要灵活性、艺术性。